了解并分析一个工商企业的组织结构

在对某公司进行管理调查中， 我发现该公司在管理上存在较多的问题。 经过分析， 我认为除了本身管理经验不足外， 还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织 结构有关。

一、 公司基本情况

1、 企业规模: 这是一个约 270 人左右的中型 IT 企业， 包括两个业务部门(分公司)及相关职能管 理机构。 其中数字生产的生产人员约 180 左右。 真正的管理人员和另一业务部门的人员实际 只有 90 人左右。 实际上只能算是一个小型偏大的企业了。 2、 业务: 该公司主要有两个业务， 一个是专业软件的开发应用， 一个是数字生产服务。 业务结 构相对简单也比较稳定。 这两块业务无论从产品的相似性、 人员要求(前者需要高科技人才， 后者只是初高中技工)、 业务性质(前者是开发型， 后者属生产型)、 组织模式(前者适应于团队管理， 后者 适应于流程管理)、 产品用户(互不相干)等各个方面来看， 都是完全不同的， 几乎没有共性， 也没有可共享的资源。 3、 管理团队 由六个人组成， 董事长兼任 CEO、 总经理助理、 COO、CTO、 两个业务部门总经理。 其 中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。 4、 办公场地 公司全部管理层、 职能部门、 软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地 点(以下称总部)， 只有数字生产业务的生产基地则设在距总部 10 多公里的另一个地点。

二、 目前组织结构分析 公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。 其中， 办公室、人力资源部、 财务部、 公关部设置在总部， 独立于业务部门， 是公司的 职能部门;软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司， 是业务部门， 也是公司的 两个利润中心。这是一种把按职能划分的部 门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构， 它的优点是加强了各职能部 门的横向联系， 具有较大的机动性和适应性， 结合了集权与分权的优势。 很明显的缺点是双 重领导， 责权分割。 一般只适应于规模较大、 业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业， 需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。 但用在该公司， 不但无法体现职能机构专业管理 的优势， 反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。 拿该公司的数字生产业务来说， 因为远离总部又分属不同高层管理， 公司的职能部门(行 政、 人事)等机构实际上是无法发挥应有的作用， 也根本不能满足生产的需要。比如直接影 响生产效率的现场生产人员就只能由他们自己招聘， 设备也只能靠加大库存、延长申购周期 来解决等等。 这样做的结果就是， 总部的人力资源优势不能在此发挥， 而底下的人事助理进 行招聘时又不具备总部的优势和全部职能。 必然导致他们在人才建设、 人员监督和管理等方 面的种种不足。 这实际上也是一种机构重叠、 资源浪费。 从整体上看，这种结构还有权责不对等之嫌， 可能使经理人产生放大权力， 而减少责任 的倾向(如果一个人需要承担的责任有外因可推卸时， 他会尽力强调外因)。 加上董事长是一 个关注技术多于关注管理的人， 就会更加加剧这种倾向。 如果这样， 就必然降低管理效率同 时大大增加公司的管理成本。 还有另一个问题:组织结构失衡。 比如， 该业务部门的生产基地除了人多外，还在职能 上包括了人事、 行政、 设备、 生产、 安全、 生活等几乎一个公司的大部分职能，可在编制上 仍是一个部门。 另外， 该公司的管理部门和生产部门分别两地办公， 既造成信息沟通和交流的不便， 降 低了管理效率， 也加大了两地交通等成本。

三、 重新设计

1、 开发与设计

与公司董事长的交流中看出， 他对技术开发特别重视， 可从组织的设计上却无法保证。 从结构图中可以看出， 该公司将开发部分别设置在两个业务部门， 而且他们分属本公司行政老总及技术总监两人领导。 这可能产生两个不足， 一是多头管理导致的管理效率损失， 二是技术视野的前瞻性方面易受业务部门实际目标的影响而欠开阔。 建议:应应将两业务部门的开发部门收回， 而作为公司的职能部门设置， 直接受董事会 领导， 具体由技术总监负责。 业务部门将不再关心开发设计工作， 而只负责使用并提供需求 反馈。

2、 市场机构

因为产品是完全不同的， 其销售网络、 客户群完全不同， 如果采用直销策略时， 在两公司内分别建立两套独立机构销售各自的产品也是可以的， 但双 方均应授权另一方为其代理。但如果采用办事处或代理渠道的销售策略， 则各地的办事处机 构应该共用一套人马。 这样，总部也势必对市场资源进行整合， 建立独立于业务部门的市场 机构。 在这种情况下， 两个业务部门就变成了公司的成本中心。

3、 业务部门(公司 二)机构的重新规划。

因业务部门(公司二)的生产区远离总部， 而且考虑其主要任 务目 前也是保证产量， 降低成本， 因此有必要以生产需要为核心， 对其各项职责进行重新评 估和划分， 将与生产相关的部门全部下放到生产区去--形成一个完整的成本控制中心。 监 控这个中心的方法将主要是通过目 标(成本、 产量、 质量等)、 制度(比如定期上报的各种生 产管理报表)而非机构。 比如:与生产相关的行政管理、 人力资源、 采购工作、 网站管理、 设备维护、 资源建设 部等均可全部放到生产区。 4.整个公司的组织结构再设计。

这样， 除财务和 公关外， 其它职能均可下放到两个业务部门， 以构成两个完整的利润中心(成本中心)。 从而 形成二个利润中心、 一个研发中心和一个运作中心的集团构架。 如果市场提出则还有一个市 场管理机构。 这样设计的结果， 同样的授权将更强化责任， 董事会只需要制定明确的目标和 要求就行了。 得注意的是， 这种改革的实施， 也很难完全通过内力量来实现。 因为， 这种构架本来就形成于内部， 有其深刻的现实原因和历史原因， 现在要通过自我 改革来打破目前的权力结构， 调整每个人的利益和工作环境， 所面临巨大的阻力是可想而知 的。 可能就是让那些习惯了享受机关和总部办公优越的员工到加工基地去工作也是一件困难 的事。 如果改革的推动者没有强有力的控制手段， 甚至还可能引起组织动荡而导致组织的失 败。 因此即使真的需要改革， 也必须借助某些外力或特殊事件， 比如引进专业人才、 外部资 本、 外部环境变化(比如为谋求上市需要对企业进行重组)等，则有可能取得比较好的效果。